Корпоративная лояльность. Грамотная корпоративная вечеринка

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "ИНСТИТУТ

ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА" (НОУ "ИНЭП")

Дисциплина «Основы менеджмента»

Курсовой проект

на тему: «Роль корпоративной культуры в формировании лояльности персонала компании»

Выполнил: студентка

09-м-31з группы факультета экономики и управления Киселева В. Г.

Проверил: д.э.н., профессор

Сафронова А. А.

Москва 2012

Введение

1.Сущность управления лояльностью

1.1 Программы повышения «приобретенной» лояльности сотрудников на примере организаций

1.2 Психологическая сущность лояльности

2.Корпоративная культура

2.1 Формирование и особенности корпоративной культуры

2.2 Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности

3.Формирование лояльности персонала компании на примере компании «Балтика»

Заключение

Список используемой литературы

лояльность сотрудник корпоративная культура персонал

Введение

«Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете». Джон Д. Рокфеллер

Организация - это сложный механизм, основой и главным богатством которой являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, и частично даже вытеснила из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации.

Основой жизненного потенциала организаций является организационная культура.

Цель моей работы показать влияние этой культуры на формирование лояльности персонала. Объектом исследования формирования лояльности будут организационные отношения компании. В данной работе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала, проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления - пивоваренной компании «Балтика».

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень непростой и многоплановый процесс, являющийся важным для обеих сторон.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией , зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и вступает во взаимодействие с организацией как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

1. Сущность управления лояльностью

Сегодня успех бизнеса зависит от людей, с которыми его строят. Персонал решает все. И только выбирая, будут ли рядом ответственные, целеустремленные, мотивированные на достижение самых высоких результатов специалисты. Подбор, оценка и развитие персонала - важнейшие задачи, стоящие перед руководителем. В таких вопросах хочется иметь надежного партнера, который найдет оптимальное решение и даст ожидаемые, положительные результаты.

Любой руководитель прекрасно понимает, что чем больше времени, сил и внимания он будет уделять своим работникам, тем больше шансов вывести свою фирму в лидеры. Можно сидеть в мягком кресле с каменным выражением лица, отдавая жесткие приказания и строго спрашивая за каждый, имевший место проступок. Можно вести себя очень либерально по отношению к подчиненным, стараться общаться только с симпатичными людьми. Но будет ли подобный стиль управления результативным?

Одни источники трактуют лояльность исключительно как приспособление к руководителю и коллективу. Другие же смотрят на данное понятие шире, находя объективные и субъективные условия, факторы влияния и результирующие факторы.

Проанализировав литературу по теме «Лояльность персонала», можно заявить: проблема интересует и зарубежных, и Латвийских специалистов в области бизнес-психологии. Другое дело, что работ, посвященных проблематике конкретно лояльности персонала, практически нет. Однако лояльность персонала не раз привлекала внимание специалистов как сопутствующая проблема при изучении феномена лидерства, стилей руководства и формирования высокоэффективных команд, управления производственными конфликтами. Другими словами, лояльностью занимаются тогда, когда интересуются механизмом связи «руководитель - персонал». Радует тот факт, что проблему управления персоналом наряду с психологами-практиками изучают и деятели науки, о чем говорят публикации в журналах.

Итак, что же такое лояльность? Что означает сам термин, весьма приятный для слуха. Лояльность (англ. и франц. Loyal - «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти») - уважение к властям и верность действующим законам. Кроме того, лояльность всегда предполагает терпимость или говоря языком науки - толерантность.

Понятно, что лояльность персонала предполагает собой преданность руководителю, фирме и делу, т. е. на первом месте всегда - хозяин, потом - процветание фирмы, затем - сама сфера деятельности предприятия. Беря на себя обязательство быть лояльным, сотрудник автоматически «включается в игру», согласно местному регламенту и табелю о рангах работник должен и им хранить верность.

Лояльность персонала - весьма прихотливое растение, которое нужно выращивать в оранжерейных условиях.

Знающий, толковый специалист обладает широким кругозором, умеет критически мыслить, поэтому обеспечить лояльность такой личности намного труднее, чем его полной противоположности.[ Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. ]

И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а главное, - желающих развивать компанию.

Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника, компании и общества:

Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.

В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных программ социальной ответственности.

Управлять лояльностью персонала можно разными способами. Однако эффективность этого процесса во многом зависит от правильного понимания лояльности, ее основ и причин. Исследование факторов ее развития позволило пересмотреть и дополнить существующие рекомендации по формированию и управлению организационной лояльностью.

Наиболее важным фактором лояльности традиционно считается правильная политика мотивации и стимулирования персонала. В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников. Принято считать, что наиболее важным в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Требование удобных условий работы чаще всего связано с компенсаторным механизмом: приоритет комфорта на рабочем месте часто подменяет другие запросы, которые компания не может выполнить. Тем не менее, такие потребности представляют группу базовых -- их удовлетворение влияет на многие показатели организационного поведения.

Однако для формирования лояльности этого недостаточно. Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламентированности работы. Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.? е. удовлетворение потребности в причастности. Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством. Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо. В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании.

На основе перечисленных мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала. Существует много споров о преимуществах материальных или нематериальных видов вознаграждения, но эффективность системы стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование не единственное.

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости как ключевом условии формирования лояльности персонала.

Организационная справедливость - понятие широкое. Ее суть заключается в честном отношении организации к своим сотрудникам и оценке их работы. Чаще говорят об отдельных видах справедливости: справедливости распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно быть честным, последовательным и объективным в распределении вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев создания всех организационных решений. Благонадежное, лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям, предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствует поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.[ Виханский О. С. Наумов А. И . Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003]

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой. Организационная культура - это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в компании. Лояльность требует сильной, преемственной культуры с неизменными и четкими ценностными основами. Возникает вопрос: какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента - ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности. Эти ценности не являются ни новыми, ни сторонними для российской культуры. Однако политические и экономические изменения 1990-х гг. переориентировали отечественную культуру бизнеса на западные тенденции.

Лояльность имеет «восточные» корни и не может быть в полной мере сформирована на западных ценностях. В связи с этим современное управление лояльностью должно включать в себя не только закрепление провосточных ценностей в миссии и философии компании, но и корректировку индивидуальных ценностей сотрудников.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях. Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании. «Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи. Таким образом, преодолевается барьер -- отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводит к значительному повышению уровня лояльности. Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

1.1 Программы повышения «приобре тенной» лояльности сотрудников на примере известных организаций

PriсewaterhouseСoopers. В первый рабочий день новичка приглашает на «ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом компания даже выделяет небольшие средства на оплату этого обеда.

«Лаборатория Касперского». Здесь существует традиция встречать каждого нового сотрудника приятным сюрпризом. Как правило, это небольшой подарок - чашка, ручка, забавный сувенир, который новичок находит на своем столе в первый рабочий день.

Philips Electronics. О приходе каждого «новенького» сотрудника всех «старых» работников оповещают по электронной почте, на информационную доску вешают объявление об этом событии.

«Рэдиссон-Славянская». Первый рабочий день новых сотрудников - всегда четверг. Это сделано для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в курс дела, сориентировался в гостинице, а в понедельник уже приступил к своим непосредственным обязанностям.

«MI». Здесь существует правило, в семью каждому новому сотруднику от имени организации непосредственный руководитель отправляется письмо с поздравлением о принятии на его работу.

В некоторых организациях принята обязательная экскурсия по компании, и в конце ее вручение футболки или бейсболки с Лого фирмы.

В других показывают специальный фильм о компании - представительский фильм, об истории, клиентах и победах компании.

1.2 Психологическая сущность лояльности

Как известно, прежде чем управлять чем-либо (в данном случае лояльностью), необходимо прежде всего это понять (т.е. выявить психологическую сущность явления).

Если грамотно представлять семантическую основу лояльности как процесса и результата, категория эта имеет в основе психологическую установку (аттитьюд). Она реализуется на трех классических уровнях (по Смиту):

1. когнитивном (воспринимаю, понимаю);

2. аффективном (эмоционально отношусь к происходящему);

3. поведенческом (принимаю решения и действую, исходя из своих оценок, убеждений и пр.).

Другими словами, лояльность сотрудника - это всего лишь его установка, готовность к некой реакции, предпосылка действовать определенным образом или, иначе говоря, тенденция действовать в поддержку некоего фактора окружения (в корпоративной среде) или против него. Этот фактор становится для работника положительной или отрицательной ценностью, склоняя его в ту или иную сторону («удовлетворен» - «не удовлетворен», «верен» - «не верен» и т.п.).

Таким образом, в реальной жизни лояльность, по сути, фиксирует единственное свойство - ценность (валентность) для человека определенного явления или объекта (например, организации). Психологическое содержание феномена лояльности - это в большинстве своем двухкомпонентные оценки.

При этом могут оцениваться следующие параметры:

Ш начальник;

Ш признание проделанной работы, уважение к вам;

Ш возможность продвижения по службе;

Ш внимание со стороны руководства и пр.;

Ш наличие времени для личной жизни;

Ш престижность работы;

Ш хорошие условия для работы;

Ш разумные правила и процедуры, существующие в компании;

Ш возможность самосовершенствования, самореализации (корпоративное обучение и пр.);

Ш нематериальное вознаграждение (присуждение отличительных знаков, чествование и пр.);

Ш материальное вознаграждение;

Ш чувство безопасности, связанное с работой;

Ш общественное признание деятельности (в корпоративных СМИ и пр.);

Ш корпоративные мероприятия.

Многие исследователи и практики в области организационного поведения (Гилберт, Бойетт, Ханди и пр.) считают: если вы действительно хотите помочь людям самореализоваться, достичь максимальной эффективности в работе и удовлетворенности ее результатами именно в вашей компании, то вам следует «забыть о большей части их индивидуальных знаний, способностей, мотивов, личном поведенческом репертуаре, который они приносят на работу, и вместо этого заняться созданием среды для них» .

Условия для формирования особой среды в первую очередь должны включать в себя:

ь предоставление информации;

ь предоставление «инструментов»;

ь создание стимулов;

ь обеспечение знаниями и пр.

В целом формирование лояльности персонала (или ее отсутствие) является следствием успешности (или неуспешности) процессов внутриорганизационной адаптации сотрудников. Это подтверждает определение социально-профессиональной адаптации личности, согласно которому она рассматривается как взаимодействие сотрудника и компании, приводящее к оптимальному соотношению его целей и ценностей в данной организации. Если условия для социально-профессиональной адаптации созданы, то потребности (материальные и нематериальные), интересы и стремления сотрудников реализуются. При этом с высокой вероятностью раскрываются индивидуальность, творческий потенциал, повышается эффективность деятельности. Выделяют внешние и внутренние условия адаптации. К первой группе относятся параметры самой организации, а ко второй - индивидуальные личностные особенности. Если с формированием внутренних условий нам уже удалось разобраться, то создание внешних требует целенаправленной и системной деятельности (миссия, ценностные ориентации компании, традиции, климат, характеристики совместной деятельности команд, основными признаками которой являются наличие единой цели и общей мотивации и т.д.).

В данном случае показателями являются:

v эмоциональное самочувствие;

v интеграция с организационной средой компании;

v реализация личностного потенциала;

v материальная удовлетворенность и пр.

В практике HR-менеджемента создание команд, проектных рабочих групп имеет в своей основе простой психологический эффект: это характеристики совместной деятельности, в основе которых - единая цель и общая мотивация, разделение деятельности на компоненты и распределение их между ее участниками. А согласно теории психического как процесса адаптация и, как следствие, лояльность вырабатываются путем увеличения степени «психологической включенности» сотрудника в организационную среду. Кстати, чем выше квалификация сотрудника, тем в меньшей степени он мирится с ролью объекта чьих-то распоряжений.

При формировании лояльности с помощью системы внутреннего обучения и развития персонала компании обязательно следует помнить следующее:

· Адаптация - не только приспособление личности к организационной среде в команде, но и активное положительное действие в ней.

· Активность - сознательная целенаправленная деятельность, определяющая меру персонального воздействия субъекта на предметы, процессы и явления организационной действительности.

2 . Корпоративная культура

Корпоративная культура - ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура - один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития , она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под понятием корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений. [Смирнов Э . А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. ]

2.1 Формирование и особенности корпоративной культуры

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная "философия", из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.

Существует множество определений корпоративной культуры. Приведем некоторые из них.Корпоративная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).Это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (см. Схему 1. Модель Шейна).

Рассмотрим модель Шейна подробнее.

Первый , поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий , глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем.

2.2 Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности

Уровень эмоционально-психологической и практической вовлеченности сотрудников в жизнь организации весьма существенно влияет на определенность и последовательность их выбора и приверженности: чем меньше сотрудник интересуется жизнью компании (или же этот интерес формален) и включен в ее активную деятельность, тем более аморфны, бессистемны, неустойчивы его взгляды («мне все равно, в какой компании работать - здесь или в другом месте, ничего не держит, кроме денег»). С другой стороны, такое эмоционально-деятельностное отчуждение может свидетельствовать и о неблагополучии в компании, отсутствии здоровой корпоративной культуры и пр. [Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебное пособие. - «Велби» , 2007. ]

В рамках корпоративной культуры организации можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности и удовольствия от деятельности. Хорошо, если в этих условиях будет легче сформировать мотивирующее поведение, направленное на эффективность работы, личные и групповые достижения, и при этом целенаправленно затрудняется вовлечение сотрудников в социальные действия, не относящиеся к выполнению основных задач (например, кулуарные обсуждения, выплескивание недовольства и возмущения в частных разговорах и пр.).

Далее механизм срабатывает совершенно волшебным образом: в результате всех этих изменений сотрудники учатся выдвигать значимые цели, выполнять работу наиболее эффективно, адекватно воспринимать объективную обратную связь. И, что самое главное, у них значительно укрепляется мотивация. Более того, сотрудники сами станут искать ситуации, позволяющие им испытывать удовлетворение, возникающее в результате включенности в такое поведение.

Условиями для создания особой среды являются:

1. предоставление информации;

2. предоставление «инструментов»;

3. создание стимулов;

4. обеспечение сотрудников знаниями и пр.

Действительно, если цели, миссия компании четко обозначены, то уже на этапе подбора можно выяснить, насколько ценности сотрудника совпадают с ценностями, декларированными и принятыми в данной организации, и впоследствии влияние на него в этой среде будет наиболее эффективным. Отчасти именно благодаря четкости, прозрачности и действенности корпоративной культуры удается привлекать талантливых менеджеров, удерживать их и добиваться от них высокой производительности. Такие популярные компоненты, как символика, корпоративные традиции и мероприятия, - это всего лишь поверхностные, внешние показатели. К сожалению, как отмечают многие HR-специалисты, некоторые компании или подменяют содержание формой или вообще не занимаются созданием корпоративной культуры как организационным явлением.

С точки зрения HR-менеджмента, грамотно построенная система обучения и развития персонала - это одно из немногих направлений HR-деятельности, позволяющее решить довольно широкий спектр задач управления человеческими активами, в том числе лояльностью, совместно с топ-менеджментом компаний.

3 . Формирование лояльности персонала компании на примере компании «Балтика»

В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал -- это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания».

Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой - ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования - чаще всего - опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций.

В данном разделе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала, проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления - пивоваренной компании «Балтика».

Организационная структура пивоваренной компании «Балтика» представляет собой достаточно сложную смешанную структуру, на верхней ступени иерархии мы наблюдаем линейную подчиненность. Далее, например, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняет директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом штаб-квартиры.

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях - лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии),

2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,

3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие. Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.

Компания «Балтика» использует собственную программу работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленной организационной структуры.

Новый сотрудник сразу же вовлекается в продуманную программу развития и карьерного роста.

Специальная Размещено на http://www.allbest.ru/

программа адаптации;

Ротация Размещено на http://www.allbest.ru/

в рамках одной или нескольких дирекций;

Работа Размещено на http://www.allbest.ru/

под руководством опытного коуча;

Формирование Размещено на http://www.allbest.ru/

индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации;

Участие Размещено на http://www.allbest.ru/

в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач;

Промежуточная Размещено на http://www.allbest.ru/

оценка деятельности.

Таким образом, каждый вновь прибывший работник в компании «Балтика» попадает в условия, максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализации профессиональных навыков. В результате сотрудник приобретает и стимулы, и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня.

В числе мероприятий компании «Балтика» по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей.

На внешнем уровне программа социальной ответственности пивоваренной компании «Балтика» реализуется за счёт участия в региональных и национальных проектах социального значения. Компании «Балтика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах России: два в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, идет строительство завода в Новосибирске. Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников.

Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных. Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.

Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числе на рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной платы ниже среднерыночной. В этом смысле, компания «Балтика» - позитивный пример разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем зарплат.

На внутреннем уровне компания «Балтика» использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5--2 раза превышает среднюю зарплату по региону. Кроме того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:

Свадьбы,

Декретного отпуска,

Рождения ребёнка,

50-летия,

Выхода на пенсию,

Форс-мажорных ситуаций;

То есть организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый работникам компании «Балтика», сразу же замечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников.

На постоянной основе в компании реализуется программа «Стажёр», направленная на привлечение студентов 4 курсов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел.

Кроме того, в начале 2010 года запустился проект «Звёзды Балтики», участие в котором смогут приняли студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Были открыты позиции по направлениям:

Маркетинг;

Логистика;

Управление персоналом;

Производство.

Участники, прошедшие конкурсный отбор, получили индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности, и по окончании проекта были оформлены на работу.

На заводе "Балтика - Самара" уже проводился конкурс, по итогам которого лучшие студенты самарских вузов, получившие специальность "Технология бродильных производств" и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены в штат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства пива, но и желание работать, настойчивость и энергичность - во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к подбору персонала. Психологи используют понятие «лояльность на уровне способностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

Кроме того, в регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения, культурные организации. Компания регулярно выступает спонсором акций по защите экологии и благоустройству жилых районов и мест отдыха в городах, где «Балтика» осуществляет свою деятельность. В сотрудничестве с городской и областной администрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различные конкурсы для горожан.

Такой подход не может не сказаться на лояльности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой Родине», а главное - осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул для формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщения к главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет свою потребность в самоуважении, ощущает свою личную значимость и видит насколько востребованы его усилия. В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что степень социальной ответственности предприятия измеряется даже не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, а в том, как его деятельность отражается на развитии государства.

Устойчивое развитие бизнеса позволяет «Балтике» своевременно и в полной мере выплачивать налоги в бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком в регионах присутствия.

Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом.

Заключение

Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6-7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все.

Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.

Сотрудник не бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтная группа» - сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании - это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде будут очевидны. Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда.

Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую разработала и реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования лояльности - персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся к долголетию на рынке.

Технологии формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди компаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру.

Взятая нами в качестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны использует опыт европейских компаний, а с другой - сама является источником опыта как предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.

Список литературы

1. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.

2.Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003

3.Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005.

4.Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебное пособие. - «Велби» , 2007.

5.Фролов С.С. Социология организаций: Учебник.- М.:Гардарики, 2005г.

6.Материалы сайта http://kadrovik.ru/

7.Шипилова О. «Лояльность персонала -- необходимое условие успешности компании» / «Кадры предприятия» №4/2004г.

8.Барков С.А. «Социология организаций», МГУ, 2004г.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие и виды корпоративной социальной ответственности; лояльности персонала компании и факторы ее формирования. Анализ лояльности персонала организации "Республиканская клиническая больница им Г.Я. Ремишевской". Краткая характеристика организации.

курсовая работа , добавлен 13.01.2014


Понятие лояльности персонала на примере ОАО "АвиаСтарт". Уровень лояльности персонала. Проблемы и возможности предприятия по управлению лояльностью. Мероприятия для повышения уровня лояльности персонала в ОАО "АвиаСтарт". Риски разработанного проекта.

курсовая работа , добавлен 19.08.2014


Обязательные атрибуты лояльности. Понятие, сущность и классификация лояльности персонала. Факторы, способствующие возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации. Условия возникновения доверия. Программы повышения лояльности клиентов.

курсовая работа , добавлен 20.12.2015


Лояльность персонала как важный критерий кадровой стабильности организации. Виды приверженности сотрудников, особенности неформальных отношений между руководством и подчиненными. Анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности работников.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятие "приверженность сотрудников своей организации". Анализ динамики формирования лояльности по стажу и возрасту персонала банка. Расчет убытков банка за счет недостаточной лояльности его персонала. Рекомендации по снижению уровня текучести кадров.

диссертация , добавлен 06.11.2013


Сущность и значение лояльности персонала. Факторы, способствующие ее возникновению по отношению к организации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Курскрезинотехника". Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее формирования. Характеристика особенностей идентификации, вовлеченности, лояльности. Мотивы выбора работы, трудовая этика. Подходы к повышению доли приверженных работников на предприятии.

реферат , добавлен 09.01.2015


Подходы к формированию корпоративной культуры. Характеристика деятельности ТОО "RG Brands Kazakhstan". Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру. Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников.

дипломная работа , добавлен 26.10.2015


Лояльность персонала как характеристика, определяющая приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации. Факторы и принципы ее формирования, оценка эффективности.

презентация , добавлен 12.11.2014


Определение лояльности и ее моделей. Роль ценностно-смысловых представлений в формировании благожелательности к организации. Корреляционный анализ данных исследования по группе с сильно выраженным аффективным, продолженным и нормативным отношением.

Сегодня в бизнес среде мы часто сталкиваемся с такими уже не новыми словосочетаниями как лояльность потребителей, лояльность сотрудников , лояльность компаний, как добиться лояльности, как оценить лояльность.

Дело в том, что в каждом этом понятии заложен свой особый смысл…

Что же такое лояльность?

Лояльность в переводе с английского (“loyal” - верный):

1. В широком смысле этого слова: соблюдение законодательства и постановлений органов власти;
2. В узком смысле этого слова: положительное, доброжелательное отношение к чему бы то ни было.

На основе интуиции каждый человек может определить лояльное или нелояльное отношение к нему испытывают окружающие. Однако, в вопросе отношения персонала к своему начальству следует перестраховаться и перепроверить свои предположения.

Лояльность или следование корпоративным стандартам?

Для начала хотелось бы, чтобы вы понимали: понятие “лояльность” и “следование корпоративным стандартам ” это совершенно разные вещи.
Соблюдение установленных компанией стандартов, значит следование нормам, правилам и законам организации. Соответственно все подчиненные беспрекословно обязаны соблюдать эти правила.

Лояльность же, это понятие более сложное. Это верность и преданность каждого отдельного сотрудника стратегическим целям и ценностям установленных в организации. Это желание сотрудника развивать показатели работы компании, а так же реализовывать новые перспективные идеи.

Таким образом, четкое следование нормам и правилам, установленным в организации, характеризует, насколько сотрудник дисциплинирован и добросовестен.

А то, насколько сотрудник принимает и разделяет мировоззрение компании, его терпимость к ней - и есть лояльность.
Лояльность - это искреннее желание сотрудника работать лучше и продуктивнее. Это стремление соответствовать имиджу и репутации компании, быть достойным. Быть частью целого. Это желание способствовать достижению поставленных стратегических целей и задач. Это согласие с требованиями и устоями в организации, способность их психологически признавать и разделять.

Чтобы лучше понять важность понятия лояльности в организации, проведите параллель. Представите, насколько вы преданны вашим родным и близким. Эта преданность подразумевает надежность, доверие друг другу, поддержку с случае необходимости. Все это уверенность в том, что несмотря ни на что, вы не бросите друг друга в трудную минуту…

Теперь вы понимаете, что лояльность это…

Основные характеристики понятия в организации:

• Разделение ценностей компании;
• Верность и честность в работе;
• Наличие чувства гордости за компанию, открытая демонстрация своих эмоций;
• Надежность, возможность пожертвовать ради компании чем либо.

Иметь в компании исключительно лояльных сотрудников, большая заслуга и ценность. Такие сотрудники используют в работе все свои силы, возможности и знания для того, чтобы помочь компании достичь максимального результата. Они инициативны, способны подарить компании эффективные инновационные решения.

Лояльные сотрудники никогда не сольют информацию конкуренту, они проявят терпимость к различным организационным сложностям, например задержке заработной платы, положительно отреагируют на потребность в обучении и бизнес тренингах и т.д. Самое главное, что такая преданность вызвана не страхом потерять свое рабочее место, или снижением заработной платы. Такое поведение вызвано истинной привязанностью и ощущением себя частью единого целого.

Настроить сотрудника на лояльное отношение к компании, посредством личностной мотивации, и пожинать плоды его трудоспособности, намного эффективнее, чем попытка планирования деятельности нелояльного сотрудника.

Проявление нелояльности. Как вычислить такого работника?

Итак, все вы наверняка слышали истории о забастовках работников. Однако они бывают совершенно разными. Вот например бунт - открытое, публичное неповиновение. В основном такие случаи заканчиваются одинаково - увольнением зачинщика или еще и всей группы союзников.

Но почему все вопросы нельзя решить мирно? Почему все приводит к скандалу? Ответ в том, что бунт - это логическое завершение цепочки неудовлетворенности сотрудника, на которые начальство не нашло удовлетворяющих работника решений.

Так же существует скрытая форма неповиновения - это саботаж . Такой вид нелояльности может принести в разы больше убытков, чем бунт. Первый вид неудовлетворенности - разовый, он быстро погашаем. Второй же может длиться долгое время и привести к разрушению функциональной системы компании изнутри.

Существует, например, “итальянская забастовка”, когда все сотрудники придерживаются дисциплины и выполняют свои обязанности, следуя должностной инструкции, точно Библии. Дополнительные функции, не входящие в рамки их обязанностей просто напросто игнорируются. Такой тип забастовки является наиболее убыточным.

Такое поведение схоже с третьим типом нелояльного со - равнодушием . Равнодушный сотрудник отличается нежеланием работать, плохой производительностью, несоблюдением дисциплины. Наиболее частые привычки - это бесконечное чаепитие, перекуры, посещение соц сетей, беседа с коллегами.

По статистике такие сотрудники как саботажники и равнодушные воспользуются любой возможностью, чтобы уйти с работы, уволиться. Таких сотрудников проще всего переманить конкурентам. Они будут там, где увидят материальную выгоду в соотношении с минимальным объемом обязанностей.

Таким образом. вы увидели, что такой показатель как лояльность сотрудников помогает обойти такие опасности, как:

• протест
• текучесть кадров

И, в тоже время, лояльность способствует росту эффективности в работе персонала.

К несчастью, математически измерить показатель лояльности невозможно. Поэтому существует социологический метод , позволяющий выявить отношение сотрудника к работе посредством анкетирования, опроса, беседы с психологом. Отсюда можно выделить единственный измеримый параметр нелояльности сотрудника - его степень несогласия. частота ответа “нет” на вопросы, касающиеся корпоративных стандартов.

Если у компании нет лишнего бюджета, для проведения такого рода исследований, то можно проанализировать “текучесть кадров”. Если в какой-то период количество увольнений значительно возросло, это говорит о снижении лояльности. Следовательно, нужно предпринять какие либо действия для мотивации сотрудников. Если же ситуация обстоит наоборот, текучесть уменьшается, следовательно вы работаете над мотивацией в правильном направлении, лояльность возрастает.

Лояльность персонала. Этапы:

Чем выше степень лояльности, тем преданнее ваш сотрудник. Существует несколько этапов лояльности (ступеней), где каждый последующий этап характеризуется более высоким уровнем надежности и верности вашего сотрудника.

Этап 1

Это визуальное соответствие сотрудника имиджу вашей компании, наличие у него определенной атрибутики, соблюдение устава в одежде. Этот формальный этап иначе можно назвать - наглядное свидетельство принадлежности компании. Однако о верности и преданности здесь говорить еще рано, можно лишь ожидать, предполагать дальнейшее проявление более высокой лояльности.

Разумеется, для основополагающего этапа формирования лояльности наличие внешних факторов совершенно безоговорочно. Одежда, атрибутика, фирменная канцелярия и сувениры (блокноты, ручки, брелки, ежедневники, ручки) - все это элементы определяющие принадлежность сотрудника к конкретной организации на внешнем уровне.

Этап 2

Это соблюдение установленных в компании стандартов: норм, правил, законов, распорядков. Сюда же относятся такие мероприятия, как всеобщее поздравление начальника с днем рождения, или участие в еженедельных обсуждениях - планерках.

Все это часть корпоративной культуры, которую важно поддерживать. Сотрудник примет ее принципы и будет разделять традиции компании, неформальные правила только в том случае, если психологический климат внутри организации будет ему полностью благоприятен. Для того, чтобы закрепить лояльность персонала на данном этапе, главное не забывать всячески поощрять ваших сотрудников за проявление подобного поведения.

Этап 3

В отличие от предыдущих этапов, сейчас причастность компании становится более выраженной. Лояльность на данном этапе завит полностью от вас, потому что уже в момент приема нового сотрудника на работу именно вы оцениваете его степень соответствия вашим требованиям. И если же вы допустите на данном этапе ошибку, поступите не достаточно компетентно, то, как с вашей стороны, так и со стороны сотрудника в работе будут одни лишь недовольства.

При приеме нового сотрудника в компанию, помните, что степень соответствия его способностей требованиям вашей организации должна быть максимальной. Лояльность на данном этапе напрямую зависит только от вас. Сотрудник должен обладать соответствующим набором навыков и способностей, знаний и умений. Его жизненные цели, принципы не должны противоречить вашим представлениям. Манеры поведения должны быть достойными и соответствующими.

Чтобы обеспечить данный этап лояльности персонала, во-первых, следует оценить профессионализм, а так же личностные качества кандидата во время собеседования. Далее сопоставить их с вашими потребностями и ожиданиями. Очень важно иметь в компании сотрудника лояльного на уровне способностей. Именно такой сотрудник проявит инициативу в своей в работе, подстроиться под изменения во внешней и внутренней среде, поможет в достижении стратегических целей организации. Такой сотрудник невероятно перспективен, он имеет свежий взгляд, готов предлагать варианты различных решений. Неужели вам не нужен такой сотрудник?

Этап 4

Это соответствие взглядов сотрудника убеждениям принятых в компании.
Лояльность на этом этапе подразумевает полное принятие принципов установленных в организации.

Сотрудник воспринимает ценности компании как свои личные, полностью разделяет их. Соблюдение норм и формального послушания становится интуитивным, бессознательным. В основном, таким уровнем лояльности обладают руководящие и ключевые должности в компании, однако сюда же, реже, но можно отнести работников, удовлетворенных условиями труда, заработной платой, атмосферой в коллективе, а так же имеющих достаточный стаж работы в компании.

Если же в компании произойдут координальные изменения, проведутся реформы, предыдущие идеалы сменят новые, высока вероятность полной потери лояльности и ухода ценных сотрудников. Процесс переориентации сотрудников данного уровня лояльности долгий и сложный. Его успешность напрямую зависит от терпимости руководства, от его отношения к своим сотрудникам. Но это уже вопрос лояльности самого руководства относительно подчиненных.

Этап 5

Реализация этого этапа зависит исключительно от руководства. Здесь руководитель должен продемонстрировать свою предрасположенность к персоналу, проявить заботу и т.д. Он должен вкладывать максимальное количество сил и времени для обеспечения гармонии внутри компании.

В свою очередь, бизнес тренеры компании LiCO , готовы помочь вашей компании в формировании лояльности подчиненных . В нашей копилке имеются эффективные бизнес тренинги , позволяющие в сжатые сроки завоевать доверие ваших сотрудников, значительно сократив временные и финансовые расходы. Корпоративный тренинг по мотивации персонала составляется для каждой компании индивидуально, с учетом ее корпоративных стандартом и пожеланий. Если вы перспективный руководитель, идущий в ногу со временем, присылайте нам вашу заявку .

«Газо-вихревые биореакторы» - 1. 4. Газо-вихревые биореакторы принципиально новый класс аппаратов. 3. (замена роллерных технологий)? Закрытое акционерное общество «Саяны» 630058, г. Новосибирск, ул.

«Факторы производства фирмы» - 6. 2. Расширение производства зависит от изменения пропорций между постоянным и переменным факторами. Количество фирм на рынке остается неизменным. 17. 3. 5. Выручка, издержки и прибыль фирмы.

«Инструментальное производство» - - Вертикально-фрезерные станки с ЧПУ производства Японии, Тайвань, Германии (7 единиц). - Электроэрозионное оборудование производства Японии и Тайвань (6 единиц). Инструментальное производство. Федеральное государственное унитарное предприятие «калужский завод телеграфной аппаратуры». 248002, Россия, г. Калуга, ул.

«Нефтяная промышленность США» - petr. Нефтяная промышленность. Общие сведения. Работа по географии Ученицы 11 класса «Г» Соколовой Екатерины. Трансаляскинский. Этапы исторического развития нефтяной промышленности США (XIX – XX века). Мировые запасы. Сша. Нефти. Этапы развития нефтяной промышленности. Газовая промышленность. И нефтепродуктов.

«Издержки производства» - Заработная плата рабочих, затраты на сырьё, амортизационные отчисления. Внутренние издержки производства. Издержки. График постоянных издержек. Оплата транспортных услуг за перевозку сырья и готовой продукции. Разделите виды затрат на постоянные и переменные. График переменных издержек. Выпуск. Издержки производства.

«Мода на качество» - «Мода на качество» как единственный вариант успешного развития. Начальник УПР «Победа ЛСР» Буланый Анатолий Сергеевич. 10. Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. «Мода приходит, стиль остается» Коко Шанель. Два мотива движут модой. Важнейшее условие рождения качества – возможность свободного выбора.

Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Управленцы стремятся создать собственную культуру для каждой организации, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Согласно мнению большинства экспертов, формирование корпоративной культуры – это ответы на вопросы:

• Что мы делаем, для чего мы делаем, какова наша цель?
• Что мы можем, каковы наши возможности?
• На что мы способны?
• Каковы наши жизненные установки, принципы?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где место каждого человека компании в общем плане развития?

Отвечая на эти вопросы, попутно формируются и негласные правила, нормы, принципы и допуски поведения сотрудников компании, которые затем могут быть формализованы.
Следует учитывать, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс. В большинстве случаев корпоративную культуру формируют и контролируют собственники, руководители компаний, начальники департаментов. Это процесс, который идет «сверху». Для его успешности, руководство должно на своем примере показывать, как следует понимать, исполнять нормы и принципы корпоративной культуры.
Сформированная и устоявшаяся корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, создать сильные конкурентные преимущества и сократить текучесть кадров.
В такой ситуации решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, во главе всего стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества вопросов, повышается эффективность работы. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет раскрывать и эффективнее использовать их потенциал.

Способна ли корпоративная культура мотивировать персонал? Конечно, способна. Но стоит иметь в виду, что корпоративная культура, может быть и демотивирующим фактором для некоторых сотрудников или кандидатов. Влияет ли наличие или отсутствие корпоративной культуры на лояльность персонала? Да влияет. Предлагаю это рассмотреть.
Сейчас одним из главных мотивирующих факторов для персонала, помимо финансовой или материальной мотивации является наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в компании. Корпоративная культура непосредственно влияет на «погоду» в коллективе. А значит, мотивированный сотрудник – это лояльный сотрудник.
Что же такое сама лояльность? Применительно к бизнесу лояльность можно определить как верность принятым в компании нормам поведения, правилам, ценностям, целям, миссии. Но принятые нормы поведения в компании, правила, ценности, определяются корпоративной культурой, следовательно, она оказывает непосредственное влияние на лояльность персонала. Очевидно, что лояльность зависит не только от того, насколько персонал принимает декларируемые корпоративной культурой нормы, но и от того, насколько прописанные правила соблюдаются на практике.
У каждой компании своя собственная, уникальная корпоративная культура и, естественно, что она в разной мере влияет на лояльность персонала. Как правило, в организациях с сильной, устоявшейся корпоративной культурой (обычно это крупные и известные компании, компании лидеры, история которых насчитывает несколько десятков лет, а может и более, такие как Ford, IBM, Boeing и т.д.), лояльность персонала высока.
Помимо того, что в таких компаниях лояльность обусловлена успешностью, известностью и масштабами бренда, она приумножается тем, что корпоративная культура строго соблюдается, исполняется на всех уровнях. Менеджмент компаний на всех уровнях - от топов до «низов» - является не только носителями корпоративной культуры, контролерами ее предварения в жизнь, но и своим примером показывает, как корпкультуру надо соблюдать, принимать, следовать. Они «заражают» ею других сотрудников.

Также над соблюдением, поддержанием корпоративной культуры активно работают сотрудники HR-служб компаний. Они обеспечивают адаптацию, вводят новый персонал во внутреннюю среду компании, объясняют нормы и правила. Таким образом, персонал чувствует себя в рамках корпоративной культуры единим целым, имеет общие цели и интересы, ощущает принадлежность к одному общему и большому делу и знает, что в рамках этого общего дела заслуги каждого члена команды будут отмечены, конечно, если они того заслуживают.
Корпоративная культура в таких компаниях ориентирована не только на внутреннюю среду, но и на внешнюю, примером может послужить организация совместного досуга сотрудников и клиентов в рамках социальной ответственности, где на одной площадке собираются коллеги и члены их семей.

Отсюда можно сделать вывод, что корпоративная культура способна повысить лояльность персонала в том случае, если:

• декларируемые корпоративной культурой нормы реализуются на практике;
• руководство на всех уровнях поддерживает корпоративную культуру, является ее носителем, подавая пример коллегам и подчиненным;
• корпоративная культура направлена не только во внутреннюю среду компании, но и во внешнюю – социальная ответственность;
• HR-служба компании активно участвует в поддержании корпоративной культуры, организует адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро влиться во внутреннюю жизнь организации.

Рассмотрим пример, когда корпоративная культура отсутствует как таковая, либо декларируется только на словах и бумаге, но не исполняется в реальности.
Необходимо отметить, что в контексте данной ситуации компания может быть вполне успешной, лидирующей в своем сегменте рынка, но при этом отстающей по развитию внутрикорпоративного регламента. Что в таких случаях обеспечивает лояльность персонала? Прежде всего, это может быть финансовая составляющая: высокий оклад, премия, социальные гарантии, харизматичность руководства, амбициозные цели, известность бренда компании.
Кажется, все это может обеспечить лояльность сотрудников к компании, но надолго ли?
За внешним благополучием может скрываться внутренняя разобщенность, благодаря которой сотрудники могут начать формировать группы по интересам, забывая порой общие цели и ставя свои личные установки выше корпоративных.
Станет ли сотрудник, задерживаться в такой компании, если ему предложат большее финансовое вознаграждение или расширение социальных гарантий в другой организации? Скорее всего, нет. В подобных ситуациях работника ничто не держит в компании. Персонал таких компаний характеризует низкая степень лояльности.
Декларирование корпоративной культуры на бумаге и несоблюдение ее на практике – еще один минус в отношении формирования лояльности персонала. Здесь прослеживается низкая степень доверия сотрудников к руководству и к самой компании. Ведь если заявленные нормы и правила нарушаются, игнорируются, либо выполняются выборочно, то:

1. сотрудники могут воспринять эти действия как показания к применению: «Если руководству можно, то почему я не могу поступать также?», - подобное приведет к ухудшению внутреннего климата;
2. это приводит к недоверию со стороны сотрудников к руководству и компании: «Если могут нарушать корпоративные нормы, то нет гарантий, что точно также руководство не станет относиться и к исполнению своих обещаний».

Невысокой степенью лояльности персонала можно характеризовать компании, где корпоративная культура авторитарна. Она отражает в большей степени интересы и желания собственников и руководства, не учитывая интересы сотрудников.
Здесь лояльным будет тот персонал, который разделяет и принимает эти принципы, остальные же буду проявлять формальную или мнимую лояльность, оставаясь в компании до тех пор, пока могут реализовать свои индивидуальные интересы и цели или пока не получат хорошего альтернативного предложения от другой компании.

Подводя итог, можно сказать, что корпоративная культура может повышать лояльность персонала к компании, но лишь в том случае, если она соблюдается и фактически реализуется на практике, а также объединяет цели сотрудников и компании, сглаживает порог между ними, способствует возникновение общих интересов и ценностей, создает органичную внутреннюю среду.
Корпоративная культура должна не только содержать в себе нормы, правила, принципы, традиции, регулировать поведение, но и учитывать интересы сотрудников, интегрировать их «в себя». Четкое соблюдение норм и правил, вовремя замеченные негативные моменты и их устранение, адаптация персонала под существующую корпоративную культуру – все это способствует созданию комфортного микроклимата внутри компании, благодаря чему коллеги не смотрят «на сторону» и с удовольствием идут на работу, четко выполняя свои обязанности.